Одно из последних приобретений Алексея Мордашова — человека со вторым по величине состоянием в России — блокирующий пакет компании Competentum, одного из лидеров на российском рынке e-Learning. Мордашов уверен, что даже в такой консервативной отрасли, как металлургия, важно следить за новыми технологиями. Перед началом беседы он выкладывает на стол пару смартфонов и iPad, с которыми не расстается.
— Какое последнее приложение для iPad Вы скачивали?
— Весьма буквально вчера скачал игрушку по рисованию для детей. Для меня iPad ценен прежде всего е-мейлом — я много передвигаюсь, в пути удобно пользоваться. Поисковиками впрямь часто пользуюсь, всеми утилитарными сервисами: карты, AroundMe, погода… «Яндекс.Пробки» проверяю каждое утро — более вечером уже не так актуально, обычно возвращаюсь, когда пробок уже нет. Текст песен посмотреть можно, когда с друзьями петь садимся под настроение.
— Вы следите за развитием новых технологий?
— Я стараюсь отслеживать тренды — важно понимать, как они будут влиять на классический бизнес вроде производства стали. Но я не тестирую все новшества сам. У нас есть IT-подразделение, которое по-моему профессионально отслеживает новинки — и не на шутку новые системы, и гаджеты. Они сами все находят. Вот iPad, правда, им привез я. Что и говорить специально, как только он появился, в Америке купил два — себе и им. Разительно информационные технологии меняют мир довольно таки очень быстро. Я помню, когда приезжал в Москву и не пользовался мобильным телефоном — а это не так на самом деле давно было. Довольно таки сейчас очевидно, что аудиозвонки доживают последние два-три года. Приоритет в развитии мобильных устройств смещается к видеосвязи, и более менее новый iPad уже оборудован видеокартой.
— Скорость, с которой технологии меняют мир, означает, что и бизнесу теперь надо быстрее меняться?
— Так точно. Разительно информационная прозрачность — характеристика современного мира, которая как нельзя очень ярко проявляется и в частной жизни, и в бизнесе. Технологии дают в действительности совершенно в самом деле неожиданные в самом деле новые возможности бизнесу. И тот, кто, подхватывая эту возможность, превратит ее в истинно конкурентное преимущество, оторвется от того, кто этого не сделал. Если хотите оставаться конкурентоспособными, вы должны использовать инструменты, которые дают нам как нельзя очень информационные технологии, — системы управления предприятием, системы контроля, видеодоступа, видеонаблюдения. На «Северстали» необыкновенно сейчас внедряем ERP на базе SAP — в масштабах всего предприятии будем знать, что происходит. А на «Силовых машинах», именно например, мы поставили систему, которая опутала камерами весь завод. И теперь в любой момент понимаем, на каком станке что обрабатывается, какая деталь несказанно где стоит, что происходит на сборке. Строим весьма новый завод в Колпино под Петербургом — там на стройплощадке несколько камер работают в режиме реального времени..
— Разительно раньше сильно зарубежная экспансия «Северстали» была сфокусирована на развитых рынках — Америка, Европа, а действительно недавно вы создали СП в Индии с госкомпанией NMDC. Это следование еще одному актуальному тренду — росту развивающихся рынков?
— Как нельзя очень очевидный на самом деле долгосрочный тренд — урбанизация и индустриализация в развивающихся странах. Разительно сегодняшний спрос на не на шутку железорудное сырье порожден Китаем, на него уже приходится половина мирового производства стали. Мы выбрали Индию, это весьма быстрорастущий рынок, там есть источники сырья и возможности для вертикальной интеграции.
— Покупка трех американских заводов в 2008 году, которые вы продали в марте, была ошибкой?
— Конечно, то, что не принесло ожидаемый доход, можно назвать ошибкой. И она обошлась нам в определенные как нельзя действительно финансовые потери.
— Какие выводы сделали для себя из этой истории?
— Более во-первых, по-моему крайне важно не забывать о фундаментальных вещах и сверять с ними все свои решения. Наш бизнес цикличен, нужна устойчивость к колебаниям цикла. Для того чтобы много зарабатывать на подъемах и продолжать зарабатывать на спадах, надо иметь не только в самом деле низкие издержки, но и возможность управлять этими издержками, сжиматься-разжиматься. Чего не было на американских заводах.
Разительно во-вторых, как и многие, мы недооценили тренд. Я понимал, что есть большой риск спада, но этот спад все не наступал и не наступал. Кризис 2008 года действительно вообще был уникален по скорости разворачивания и по глубине. На Череповецком комбинате объем заказов всего за месяц упал в два раза. Это было неожиданно, даже исходя из опыта предыдущих кризисов. А потрясающе американские заводы генерировали в момент покупки EBITDA $40 млн в месяц. В 2009 году, во время кризиса они потеряли $900 млн за год.
Довольно таки в-третьих, на этом примере мы в очередной раз убедились, что люди — ключевой фактор. Надо формировать видение, мотивировать людей, учить, что и говорить постоянно развивать, чтобы они были в состоянии делать то, что должны. Мы несколько раз меняли команду, занимавшуюся интеграцией активов: из-за кризиса задачи перед ними встали гораздо что и говорить большие, чем они способны были решать в тот момент.
— Создалось ощущение, что в сделке по покупке этих заводов было много эмоций. Компания генерировала много денег, их надо было во что-то вкладывать, купить Arcelor не удалось…
— В каждой сделке есть эмоции. Было четкое ощущение, что вокруг все как нельзя действительно бурно развивается, была готовность и желание что-то тем более немедленно сделать, чтобы не упустить возможности. Но этот шаг не был каким-то безумно эмоциональным, оторванным. Поверьте, были возможности более крупных покупок, но мы понимали, что есть риск кризиса. Иначе мы не пережили бы спада.
Два завода в США мы оставили, реструктурировали. Они потрясающе сейчас продают больше стали, чем пять в кризис. У Америки хороший потенциал, и мы хотим поучаствовать в подъеме рынка. Наш завод Dearborn находится в самом центре автомобильного кластера, и мы видим, что этот сектор восстанавливается быстро.
Можно было, конечно, и три других завода вывести в истинно нормальное состояние, но потребовалось бы много ресурсов. Мы решили, что больше заработаем, потратив эти ресурсы иначе.
— Появились ли после кризиса какие-то более новые ключевые факторы, на которые вы обращаете внимание, принимая решения?
— Нет какого-то одного-двух показателей, которые дают полную картину. По-моему особенно в силу связанности, корреляции и динамики глобального характера. В последние год-два мы стали более системно уделять внимание макроэкономическим оценкам и прогнозам. Анализируем несказанно регулярно набор классических показателей начиная с курсов валют и цен на коммодитис, баланс цен и предложения, индексы потребительских цен… Мы также обсуждаем надо признаться системные тренды, которые могут повлиять на бизнес. В том числе и демографические. Несомненно, рост населения в Индии, старение Китая и Европы — в самом деле важные тренды, поскольку будут меняться необыкновенно потребительские предпочтения. Это не значит, что мы как нельзя очень ежемесячно решаем, строить или нет что и говорить металлургический или надо признаться фанерный завод, исходя из этих трендов.
— Как вы видите «Северсталь» на глобальном уровне?
— Мы что и говорить явно что и говорить крепкая и весьма очень истинно эффективная компания. Среднего размера, с хорошей доходностью. С отделением довольно таки наименее маржинальных активов наша доходность существенно вырастет, мы попадем на одну из лидерских позиций по относительной доходности. А лет через пять — и по абсолютной. У нас хорошая комбинация фундаментальных факторов. Свое сырье, без сомнения растущий сильный рынок, удивительно высокоэффективные активы и хорошая команда. Мы должны достичь большего.
— Что, на ваш взгляд, мешает конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке? Страновой фактор удивительно как-то сказывается?
— Большинство наших операций в России и большинство наших активов в России, но мы делали покупки в разных городах и в разных странах, работали с разными нациями, и у меня более менее никогда не было проблем с тем, что я русский.
— Производительность труда у нас ниже.
— Да, в действительности традиционно ниже. Но надо понимать, что у нас несколько иной контекст. На Западе, и в США в особенности, сильно очень как нельзя действительно развит сервис, вокруг крупных предприятий формируется необыкновенно целый рынок услуг. В России же вы что и говорить часто держите в штате внутреннего поставщика какой-то услуги, поскольку его выделение в отдельную фирму будет иметь негативные последствия — он надо признаться единственный ваш поставщик в силу нашей территории, естественной специализации. А без конкуренции выделение подразделения не является эффективным. Это по-моему сдерживающий фактор для перенесения лучших зарубежных практик на российскую почву. Но мы пытаемся что-то делать. Ремонтников, удивительно например, выделили. Они даже открыли филиал в США. Выделяли буровзрывные работы на Костомукше. Не могу сказать, что это реально плохой опыт. Но он не был сильно столь более менее радикально хорош, чтоб впрямь немедленно всех переводить на аутсорсинг. Будем именно постепенно менять систему.
Законодательство в России, неимоверно кстати, тоже потрясающе отнюдь не способствует сокращению численности. В действительности налоговый учет, отчетность за командировки у нас гораздо сложнее, чем на зарубежных предприятиях, что тоже порождает избыточную численность сотрудников — кто-то должен всеми этими процедурами заниматься.
Плюс, конечно, есть некие российские привычки. Мы более склонны к контролю. У нас более менее традиционно больше инженерно-технических работников, управленцев, которые занимаются согласованиями. Не принято делегировать: меньше доверия, больше контроля. И отказаться разом от этих привычек непросто даже при желании. Это процесс, который займет какое-то время, и мы его начали с помощью McKinsey. Не на шутку многообещающий проект.
— А с точки зрения технологий, технической оснащенности мы конкурентоспособны?
— Российские заводы зачастую лучше зарубежных. У нас стоимость факторов другая, и мы зарабатываем гораздо больше. Люди у нас действительно намного толковее — металлургия имеет возможность привлекать лучшие кадры. Что, на мой взгляд, является главным критическим фактором нашего успеха. Не фонды даже, а именно люди.
— Какие вызовы глобализация ставит перед российскими компаниями?
— Потрясающе яркое следствие глобализации — надо быть конкурентоспособными в глобальном масштабе. Даже наши удивительно строительные подрядчики понимают, что мы можем завезти строителей и из-за границы. В России, мне кажется, весьма почти не осталось крупных индустриальных компаний, которые оставались бы локальными. Рынок стали, на самом деле например, именно абсолютно истинно глобальный с точки зрения потребления и источников сырья. Мы без сомнения всегда оцениваем и варианты закупки, и варианты продажи исходя из возможностей, которые дает мировой рынок. И наши покупатели — машиностроители, трубники — сравнивают наши цены с мировыми ценами. Даже не с ценами необыкновенно абстрактно, а со стоимостью альтернативной поставки.
Второе — мировые процессы как нельзя очень очень удивительно быстро влияют на нас. Во время Великой депрессии люди узнавали, что их банк обанкротился, через четыре месяца после события, когда почтальон приносил извещение. А сегодня вы узнаете об этом в течение часа. Скорость влияния события на бизнес в разных странах стала более колоссальная, внутренняя связанность весьма очень высокая.
— И катастрофа в Японии, довольно таки например, на самом деле сразу сказывается на вашем бизнесе?
— Когда «Фукусима» рванула, разительно сразу было ясно, что это повлияет на мировой рынок стали, мировой рынок энергетики. И как нельзя очень как-то отразится и на «Северстали», и на «Силовых машинах». Неимоверно совершенно точно на автомобильном рынке отразится тоже — треть автомобилей может быть не произведена в разных частях света просто потому, что 25% мировых электронных компонентов производится в Японии, есть риск, что не на шутку новые машины нечем будет оборудовать.
— Тем более раньше вы смотрели на на самом деле урановые месторождения, более менее сейчас это вам интересно по-прежнему?
— Надо признаться долгосрочные последствия «Фукусимы» трудно предсказать. Более менее очень тем более быстро меняются технологии, каким будет без сомнения технологический ответ на этот как нельзя именно новый вызов — непонятно. В балансах отдельных стран как нельзя более атомная энергетика занимает весьма значимое место: во Франции на нее приходится больше 70% электроэнергии, в Японии — около 30%. Не в самом деле очень много альтернатив. Достаточно вспомнить Италию, которая после Чернобыля на референдуме приняла решение отказаться от строительства атомных станций и закрыть имеющиеся. Сегодня себестоимость электроэнергии в Италии — одна из самых высоких в мире.
Мы видим, что в первые дни после катастрофы стоимость урана просела с $70 до $60 за фунт, но удивительно потом начала восстанавливаться. Не берусь предсказать, что будет дальше. Пока мы не участвуем ни в одном урановом проекте, но рассматриваем такую возможность.
— Месторождениями других металлов, не являющихся сырьем для «Северстали», тоже интересуетесь?
— Да, мы всерьез рассматриваем возможности диверсификации добычи. Инвестировали в золото, и успешно. Смотрим на другие руды. Пока непонятно, в каком формате этот бизнес будет развиваться дальше.
— Можете обрисовать принципы вашей личной инвестиционной стратегии?
— Мне нравится то, что дает доход. Это удивительно главный принцип. Причем не сильно столько сегодня, сколько завтра. Я точно надо признаться долгосрочный и несказанно стратегический инвестор. Портфельные довольно таки краткосрочные инвестиции мне как человеку не интересны. И я несказанно почти не делаю их. Как нельзя действительно поэтому во многом мои инвестиции — это вопрос моей оценки того, что будет завтра. Я могу ошибаться, могу взаправду когда-то и проиграть.
— Чутье помогает?
— Как нельзя более скорее комбинация расчетов и оценок, которые основаны на интуиции, на анализе и на эмоциях, — все очень всегда впрямь вместе переплетено. В конечном смысле это вопрос веры.
Мне нравятся проекты, которые позволяют ловить волну, неимоверно растущий тренд. Что и говорить например, роль энергетики в мировом развитии надо признаться явно растет. Мне бы не хотелось покупать ОГК и ТГК в силу большой громоздкости этого бизнеса, большого количества регуляторов. Но мне довольно таки очень нравятся инвестиции в «Силовые машины», гораздо более довольно таки технологичный и тем более компактный проект. В разительно сельское хозяйство много кто вкладывался, я бы не хотел. Это большой и именно сложный бизнес, требующий ежедневной вовлеченности. А вот в агротехнологии, может быть, я и вложился бы. Подумать на шаг вперед несказанно всегда интересно.
— А бизнес, очень связанный с интернетом, вам как инвестору не интересен?
— У меня есть небольшие инвестиции в этот сектор. И, может быть, хотел бы вложить еще. Я уверен, что не на шутку информационные технологии принесут много нового в не на шутку ближайшие пять лет и изменят нашу жизнь.
Александр Сазонов, Ирина Телицына
Источник:Forbes.ru
Количество просмотров: 53
Поделитесь:TweetНравится
metalinfo.ru, http://www.metalinfo.ru/ru/news/49059